假如操作流程管理做得较为有效，实际上就是每个人有事情做，事事有人做。我可能比很多人都热衷于操作流程，只因解决非标螺丝机构能力的问题，操作流程是关键。但是有很多人可能把操作流程看成审批权，而不是把它看成制成一件事项需要要弄的分工。而在非标螺丝机构内部管理当中，怕的其实是人浮于事，人浮于事实际上就是经过操作流程来界定。

如果你的操作流程了解地界定有八件事项，我们定了八个主步骤，所有人都在主步骤上，就不会出现人浮于事了。如果我们没有把企业重要的事项界定下来，造成所有人都在里面乱做，这个时候人浮于事就会非常一般都。

非标螺丝企业小编总结一块，操作流程管理还是可以做得到。实现操作流程管理需要变动管理的部分习惯，我简单总结为三点：一个是打破职能习惯;二是培育系统想法习惯;三是构成绩效导向的机构文化。

1.打破职能习惯

职能导向偏向于对职能管理和操控，关心单位的职能实现程度和垂直性的管理操控，单位之间的职能行为经常少了完好有机的联系。它没有确定时间标准，这种重要的工作标准通常是由该单位的主管负责人临时确定的，这样就大幅加重了主管负责人的工作量。又因为标准不确定，造成综合工作能力大幅减少，因此非标螺丝机构需要打破职能的习惯。

2.培育系统想法习惯

操作流程导向侧重的是目标和时间，即以客户、市场需求为导向，将非标螺丝机构的行为视为一个总操作流程上的操作流程汇总，对这个汇总实施管理和操控，重申过程中的协调及目标化。每一件工作基本是操作流程的部分，是一个操作流程的节点，它的实现需要符合整一个操作流程的时间需求，时间是整一个操作流程中重要的标准其一。

3.构成绩效导向的机构文化

在操作流程的先决条件下，时间作为根本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是单单依据自己之处的单位或者身处的位置，非标螺丝机构需要知道系统想法，构成绩效导向的机构文化。

每个人都有一个市场，人人都直面一个市场，实行操作流程导向中鼓舞各成员共同寻求操作流程的绩效，注意客户需求的价值是非标螺丝机构实行操作流程管理的一种传达方法，这个方法恰恰让我们看到构成以绩效为导向的机构文化是操作流程管理的保障。

经过让非标螺丝机构职工理解的概念，鼓舞每个职工加入流程再造，注意职工的建议等等，来实现这个艰巨的管理方法变动。没有这样的文化氛围，操作流程管理只可以是流于形式，这也是我国很多机构导入流程再造不可以取得成功的根本原因。